新闻动态
联系我们
深圳百信劳务派遣有限公司
地址:深圳市龙华新区龙华街道
富联二区227号宏奕大厦705室
电话:0755-29419790
传真:0755-29419790
手机:18123892839
联系人:李先生
www.szbxhr.com
当前位置:首页 > 资讯中心 >
深圳劳务公司:直接用公司经营指标考核各部门是否合适?
发布日期:2018/10/25 12:13:23

企业经常强调公司级指标的向下分解,以避免部门各行其是、目标不一在这种思路下,常常将公司级指标直接加到部门身上,这样做表面合理,其实很有问题。


分解不等于简单捆绑

局部和整体如何统一,是企业关注但却无法有效解决问题企业一方面希望局部在各自的领域内达成目标另一方面又不希望大家各自为阵,希望各个局部的目标能够一致。这应该是一个目标分解的过程,但很多企业却做成了简单捆绑,我们来看两个案例。

案例1:A公司希望将经营业绩与全体员工挂钩,制定毛利额等公司级指标,每季度考核后确定公司考核结果,所有部门也进行考核,再将部门考核结果乘以公司考核结果,算作各部门最终的绩效结果,而个人绩效考核都与部门考核结果挂钩。由于A公司经常是前三季度完不成目标,第四季度业务爆发后能完成目标,因此各部门员工的收入都要打折扣,引起了大家的不满。

案例2:B公司有三个业务事业部业务运作上相对独立,公司制定的年度经营目标中有销售额的指标是三个业务销售额的总和同时还制定了各事业部的年度目标,规定事业部的年度考核结果出来后,还要乘以公司总体考核结果。由于三个业务特点不同,发展成熟度也不同,因此很有可能因为一个事业部拖后腿,导致另两个事业部完不成年度目标所以大家很抵触。

不难看到,两家公司的解决方案并没有得到大家的拥护A公司担心的是如果公司目标没有达成所有人的工资却不受影响,因此希望能将公司业绩在员工收入中有所体现B公司则是希望突出公司是一个整体,如果整体未达成目标,那么每个事业部也不能独善其身。为什么出发点没有问题,做成考核方案就有了问题呢?


公司与部门的考核导向不同

我们必须认识到,公司级考核与部门级考核有本质的不同。从公司层面来说,我们需要评价的是总体运行状况,比如投入产出、规模增加、盈利增加、运作效率等,这些指标的组合能够反映企业发展的健康程度、企业发展目标的匹配程度。

从部门层面来说,则需要评价三个方面:一是部门职责范围内的工作开展状况二是部门为改善工作而做的努力,三是部门为企业未来发展需求而做的准备。值得一提的是很多企业片面追求短期目标,一般只重视第一个方面,而忽略了另两个方面。但无论如何,我们考核部门的内容应该主要在部门的控制范围内,而不是部门无法干预的内容。

无论哪个层面的考核,都有相同的目的是否完成目标、是否变得更好、是否足够努力不同层面的考核,有着完全不同的导向,公司级考核导向是“目标描述”,部门考核导向是重在激励怎么理解呢?比如公司确定了年销售增长20%的目标,那么每年的销售额目标就不能随便改变,需要准确地将这个目标描述出来。部门级考核因为直接和部门长挂钩,而且一般都会影响到部门员工的绩效,因此在目标值的确定上需要更多体现激励性,换句话说就是不能定得太高。

进行深究,不同类别的部门,考核的导向也不尽相同

■销售部门:短期销售业绩为主长期客户结构为辅。

■职能部门:业务支持和职能主线工作推进并重,后者一般周期较长。

■技术部门:技术支持和技术改进并重,两周期也有较大差别。

不同的考核导向,使得我们不能简单地将公司级指标直接压给部门。


如何将公司指标关联到部门

因为导向不同,要将公司级指标关联到部门,就不能简单地照搬过去而要进行转化这里介绍四种方法:

一是结构分布是指对应同样公司级指标要求,根据实际情况进行调整。比如公司级指标包含销售额客户数两项,销售部门A以大客户为主,那就销售额不要强求客户数的增加;销售部门B业务刚起步,那就考核有产出的客户数可以先淡化销售额的要求。

二是条件分解是指根据公司级指标的要求找到各部门跟指标之间的关联,或者说部门怎么做,能为指标的达成做贡献,将公司级指标当成大方向,找到各部门的充分条件。比如公司级指标为净利润,销售部门就要提高毛利率,可以考毛利额或者高毛利订单占比,再配以销售费用率生产部门可以产能饱和、能耗废品率等技术部门可以考标准化、材料替代。

三是改善程度。是指不改变指标,但在考核方法上做文章。有些指标对公司和部门都很重要,都需要进行考核,但目标值很难照搬。比如公司级指标为人员流失率根据历史统计确定了目标值为15%,然而生产部门历史数据30%,因为操作工人普遍流失可以认为30%是个正常的数值,有所改善即可技术部门上一年流失率高达40%,公司认为属于非正常情况,因此将目标值定20%,还可以进一步区分新老技术人员,确定不同的目标值。可以看到改善程度是一种精细化的分解,符合不同部门的客观情况。

四是监控指标。是指尽管很重要,但因为目标过高,因此先进行监控,不直接用于考核。比如退货率这一指标很重要,行业平均值为5%,企业当前高达12%,将目标值定为10%都不合适,更为重要的是,造成退货的原因有很多,比如销售对客户需求把握不准、合同条款拟定欠考虑、设计人员出现技术失误、生产环节存在质量问题而未被检验出来,等等,如果要一一加以区分,很耗精力,可以将退货率作为监控指标,通报相关部门让大家有意识加以改善,暂不纳入公司级考核。


考核激励与收入分配分开来看

我们发现,企业之所以要将公司级指标直接加到部门身上一方面需要部门承担责任、当回事,还有个重要的原因是各部门共担公司总体业绩的好坏因为考核往往会和工资、奖金挂钩,公司业绩好,让大家多拿钱公司业绩不好,大家就不应该一分钱不扣。

回到部门考核的导向,前面讲过重在激励,只要部门工作做得好,该得A就是A,公司业绩好不好是另一码事不应该为了扣钱而将考核打成B甚至C。至于公司业绩不好,大家就应该少分钱,这本身没有任何问题,但这属于收入分配的维度,不要和考核的激励导向相混淆。

另外,我们再看考核周期,部门考核周期一般为月度季度,公司考核我的建议是年度,最多到半年度,因此实在没必要在平时急着扣钱,完全可以在收入结构上进行优化。比如提高年终收入的占比,将年终收入与公司考核结果挂钩,加上半年度挂钩也可以,而平时各部门自身的绩效结果为主。如此就能既注重考核的激励导向,又能根据公司业绩对收入分配进行浮动调整。


总结通过本文我们需要明确三点一是公司级考核与部门级考核的导向不同,二是将公司与部门的考核指标进行关联常常需要做些文章,三是务必不要将考核激励和收入分配相混淆公司考核指标给的是方向,部门考核指标要体现具体的做法,还要在考核中体现激励性,这样理解你就对了。

在线客服