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深圳劳务公司:员工保留计划
发布日期:2018/10/17 1:46:38

要想保持老员工的工作热情,而且实施必要的保留计划,让他们在公司内部持续发挥出自己的聪明才智,是很多公司发展到一定程度后都会考虑的人才发展问题。对公司而言,要想让老员工保持足够的职位竞争力,一般为两种方式:一种工作丰富化;一种是工作扩大化。


通常,我们所说的职位晋升,就是工作扩大化的一种“纵向工作装载”。因此,我们可以发现,并不是一谈到人才发展、谈到人才保留,就只有晋升这一条路可选。而大多数公司由于种种原因,对于人才发展的观念还是停留在升职加薪这个基础层面,导致了一旦员工无法获得晋升或加薪后,就把离职原因归咎为组织架构、薪酬体系等问题。结果是很多小公司却学起了大公司的那套管理体系,反而增加了管理难度和管理成本,丧失了小公司本应具有的管理灵活性。


实际上,如果从人才发展这个层面去考虑,并不一定需要去刻意模仿大公司的管理方式,小公司有小公司的管理优势,因司制宜的采用一些符合公司战略和发展阶段的管理措施,一样可以达到理想的管理效果,在建立双通道发展体系之前,不妨先花点时间,建立任职资格体系,把基础夯实。


对任职资格体系概念的再认知


这里所说的“任职资格”是指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求,常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。它不是对职位任职要求的简单描绘;也不是职称管理,不是年功特征;更不是职级的提高和职务的晋升。 而是特定的工作领域内,根据任职标准,对工作人员工作活动能力的证明。任职资格体系的建立是对员工胜任岗位要求的综合标准,在招聘选拔、人才发展、绩效考评、薪酬设计等多个方面均可得到运用。


我们发现,许多公司的组织结构和薪酬体系是紧密相连的。毫无疑问,在一个组织森严的公司里面,当员工的薪酬是和职位高低联系在一起,而不是与工作贡献相联系时,员工就会想尽一切办法提升自己的职位,而不去考虑自己是否能胜任这个岗位。一般企业提拔干部的方式有三种,一是凭能力,然而一个人有能力,但在工作中不能有相应的行为表现,对组织不能有贡献,充其量是个摆设;二是看业绩,业绩是短期的、片面的,这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理,类似的例子实在不胜枚举;三是凭资历,拍脑袋。但是,初创型公司发展到一定阶段以后,就容易出现人浮于事的局面,尤其是一些公司创立之初就入职的老员工,更是占着公司高管的位置,却躺在功劳簿上出工不出力,老板碍于情面,不愿得罪他们,而后面的员工则没有了升职空间,形成核心员工离职率低,中基层员工离职率高的局面。


要想解决这种局面,并不是设计一个职业发展双通道就能解决的,因为老员工不一定愿意别人与他们平起平坐,可以试想,简单粗暴的推进双通道的时候阻力是很大的。所以,推行任职资格,更有利于重新明确岗位职责,重新明确胜任条件,优胜劣汰,激发老员工的工作动力。从称职胜任角度出发,对员工能力进行分等分级,以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔,建立员工职业发展通道,牵引员工不断学习,同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。


任职资格的核心理念


一、以业务为导向,围绕工作职责展开。任职资格标准中的标准,都需要源自公司对某职位的岗位定位和岗位目标有关,并紧密与其工作特征相关,能明显区别岗位与岗位之间的职责差别。岗位标准不能是空洞的,必须要以支撑公司战略发展和业务目标实现为根本出发点,其管理、评价、提升均要以实际需要为依据。


二、员工行为管理和能力管理相结合。我们一直说“知能行”要合一,即表示知道不一定具备能力,具备能力不一定能有行为表现,而绩效往往就是根据员工的行为表现来进行判断的。因此,通常情况下,优秀的知识、优秀的能力、优秀的行为三者合一,加上积极的意愿和态度,才是员工高绩效的保证,并且关注到员工高绩效的持续、稳定输出的可能性。所以,任职资格管理非常关注完成工作需要的能力和行为表现,而非泛泛的素质词条要求。


三、支持职业发展多通道的建立。传统的岗位说明书更多的倾向于直线晋升,而任职资格管理强调人的发展是基于自身的能力和专业取向。它倡导员工应当根据自身的专业优势、性格特点、职业规划等选择合适的职业发展通道和路径,并不是所有人都要成为管理者,而是可以成为某个领域(专业技术条线)的行业专家,并且伴随着你的任职资格等级提高,你的薪酬和激励也会相应提高。这个理念很好解决了很多企业高层管理岗位“粥少僧多”的问题,能够帮助组织在发展过程中解决管理岗位冗余和膨胀的问题。


四、打破六大模型隔阂,支持人力资源体系全面建设。任职资格管理非常强调人力资源六大模块的融合,从任职资格的建立、实施、应用、评估等不同阶段的分析就可以发现,任职资格能够将人力资源规划、培训、绩效、员工关系、薪酬、招聘等各个模块整合在一起。真正实现人力资源体系的全面建设,实现任职资格体系落地的途径和方法,帮助很多人力资源管理者提升管理格局和管理水平。


任职资格在员工保留计划中的贡献


接下来我们回到案例中,一起来看看,他们究竟应该采用怎样的改善措施才能解决问题,我会给到这样的建议。


建议1:首先分析老员工流失的主要原因,一般原因无外乎名与利。所谓名,就是员工很在意职位名称,因为这个对于未来跳槽是有一定作用的。所谓利,则是对于薪酬福利方面的要求,那对于几十人的小公司,是通过岗位价值评估来确定薪酬体系,还是简单粗暴的使用宽带薪酬,这个是要综合多种因素来考量的。尤其是要分析,薪酬因素对员工离职的影响程度,有些高科技公司职位不高,但薪酬市场分位很高,一样可以留住优秀的员工。


建议2:重新评估岗位价值,确定高层岗位任职资格。无论是否实施“双通道”,对于岗位任职资格的评价非常重要。公司创业初期老员工的确做出贡献,但是随着公司发展是否能持续满足岗位要求,是需要定期进行评价的。不能因为入职的时候定的高,就一直“居高不下”,要能体现“能者上、平者让、庸者下”的人员灵活配置原则,真正在企业内部形成人才良性流动的活水文化。


建议3:假设目前高管都满足公司任职资格要求,那么一定程度上说,是中基层员工的职业发展路径受到限制,这个时候可以考虑岗位价值评估,对职等职级重新进行设立,从而细分到具体中基层岗位的岗位任职资格,但只要求满足直线晋升的需要即可。至于要不要实施“双通道”,说实话,毕竟几十个人的小公司,要落地这样的体系,也是需要大量资源支撑的,要充分考虑到管理成本的问题。在实施前要进行充分的商榷和可行性分析。


建议4:充分运用IDP(个人发展计划)等人才培养举措。员工离职,有时候更多的是希望职业发展,同职位晋升不同,他们更多期望能在某个行业、某个领域积累经验。所以在既不能获得晋升,也不能加薪的前提下,建议采用IDP等人才培养方式,结合岗位任职资格,如实施轮岗培养、影子计划、关键任务学习等等,帮助员工提升个人能力,当企业发展到一定规模的时候,可以随时担任重要职务,这不失为一种理想的人才发展策略,也能间接起到人员保留的作用。


总体而言,到底要不要实施“双通道”,首先应当是建立在对于企业资源的了解,建立在任职资格已经建立的基础之上,但这并不是该企业唯一的出路(或者说人才保留计划),归根到底,还是要发现人才流动的根本原因,才能有的放矢

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