分解不等于简单捆绑
局部和整体如何统一，是企业关注但却无法有效解决的问题，企业一方面希望局部在各自的领域内达成目标，另一方面又不希望大家各自为阵，希望各个局部的目标能够一致。这应该是一个目标分解的过程，但很多企业却做成了简单捆绑，我们来看两个案例。
案例1：A公司希望将经营业绩与全体员工挂钩，制定了毛利额等公司级指标，每季度考核后确定公司考核结果，所有部门也进行考核，再将部门考核结果乘以公司考核结果，算作各部门最终的绩效结果，而个人绩效考核都与部门考核结果挂钩。由于A公司经常是前三季度完不成目标，第四季度业务爆发后能完成目标，因此各部门员工的收入都要打折扣，引起了大家的不满。
案例2：B公司有三个业务事业部，业务运作上相对独立，公司制定的年度经营目标中有销售额的指标，是三个业务销售额的总和。同时还制定了各事业部的年度目标，规定事业部的年度考核结果出来后，还要乘以公司总体考核结果。由于三个业务特点不同，发展成熟度也不同，因此很有可能因为一个事业部拖后腿，导致另两个事业部完不成年度目标，所以大家很抵触。
不难看到，两家公司的解决方案并没有得到大家的拥护。A公司担心的是如果公司目标没有达成，所有人的工资却不受影响，因此希望能将公司业绩在员工收入中有所体现。B公司则是希望突出公司是一个整体，如果整体未达成目标，那么每个事业部也不能独善其身。为什么出发点没有问题，做成考核方案就有了问题呢？
公司与部门的考核导向不同
我们必须认识到，公司级考核与部门级考核有本质的不同。从公司层面来说，我们需要评价的是总体运行状况，比如投入产出、规模增加、盈利增加、运作效率等，这些指标的组合要能够反映企业发展的健康程度、与企业发展目标的匹配程度。
从部门层面来说，则需要评价三个方面：一是部门职责范围内的工作开展状况，二是部门为改善工作而做的努力，三是部门为企业未来发展需求而做的准备。值得一提的是，很多企业片面追求短期目标，一般只重视第一个方面，而忽略了另两个方面。但无论如何，我们考核部门的内容应该主要在部门的控制范围内，而不能是部门无法干预的内容。
无论哪个层面的考核，都有相同的目的：是否完成目标、是否变得更好、是否足够努力。但不同层面的考核，有着完全不同的导向，公司级考核的导向是“目标描述”，部门级考核的导向是“重在激励”。怎么理解呢？比如公司确定了年销售增长20%的目标，那么每年的销售额目标就不能随便改变，需要准确地将这个目标描述出来。部门级考核因为直接和部门长挂钩，而且一般都会影响到部门员工的绩效，因此在目标值的确定上需要更多体现激励性，换句话说就是不能定得太高。
再进行深究，不同类别的部门，考核的导向也不尽相同：
■销售部门：以短期销售业绩为主，长期客户结构为辅。
■职能部门：业务支持和职能主线工作推进并重，后者一般周期较长。
■技术部门：技术支持和技术改进并重，两者周期也有较大差别。
不同的考核导向，使得我们不能简单地将公司级指标直接压给部门。
如何将公司级指标关联到部门
因为导向不同，要将公司级指标关联到部门，就不能简单地照搬过去，而要进行转化，这里介绍四种方法：
一是结构分布。是指对应同样的公司级指标要求，根据实际情况进行调整。比如公司级指标包含销售额、客户数两项，销售部门A以大客户为主，那就考核销售额，不要强求客户数的增加；销售部门B业务刚起步，那就考核有产出的客户数，可以先淡化销售额的要求。
二是条件分解。是指根据公司级指标的要求，找到各部门跟指标之间的关联，或者说部门怎么做，就能为指标的达成做贡献，将公司级指标当成大方向，找到各部门的充分条件。比如公司级指标为净利润，销售部门就要提高毛利率，可以考毛利额或者高毛利订单占比，再配以销售费用率；生产部门可以考产能饱和、能耗、废品率等；技术部门可以考标准化、材料替代。
三是改善程度。是指不改变指标，但在考核方法上做文章。有些指标对公司和部门都很重要，都需要进行考核，但目标值很难照搬。比如公司级指标为人员流失率，根据历史统计确定了目标值为15%，然而生产部门历史数据为30%，因为操作工人普遍流失多，可以认为30%是个正常的数值，有所改善即可；技术部门上一年流失率高达40%，公司认为属于非正常情况，因此将目标值定为20%，还可以进一步区分新老技术人员，确定不同的目标值。可以看到，改善程度是一种精细化的分解，符合不同部门的客观情况。
四是监控指标。是指尽管很重要，但因为目标过高，因此先进行监控，不直接用于考核。比如退货率这一指标很重要，但行业平均值为5%，企业当前高达12%，将目标值定为10%都不合适，更为重要的是，造成退货的原因有很多，比如销售对客户需求把握不准、合同条款拟定欠考虑、设计人员出现技术失误、生产环节存在质量问题而未被检验出来，等等，如果要一一加以区分，很耗精力，可以将退货率作为监控指标，通报给相关部门，让大家有意识加以改善，暂不纳入公司级考核。
将考核激励与收入分配分开来看
我们发现，企业之所以要将公司级指标直接加到部门身上，一方面是需要部门承担责任、当回事，还有个重要的原因是让各部门共担公司总体业绩的好坏。因为考核往往会和工资、奖金挂钩，公司业绩好，让大家多拿钱，公司业绩不好，大家就不应该一分钱不扣。
回到部门考核的导向，前面讲过是“重在激励”，只要部门工作做得好，该得A就是A，公司业绩好不好是另一码事，不应该为了扣钱而将考核打成B甚至C。至于公司业绩不好，大家就应该少分钱，这本身没有任何问题，但这属于收入分配的维度，不要和考核的激励导向相混淆。
另外，我们再看考核周期，部门考核周期一般为月度或季度，公司考核我的建议是年度，最多到半年度，因此实在没必要在平时就急着扣钱，完全可以在收入结构上进行优化。比如提高年终收入的占比，将年终收入与公司考核结果挂钩，加上半年度挂钩也可以，而平时以各部门自身的绩效结果为主。如此，就能既注重考核的激励导向，又能根据公司业绩对收入分配进行浮动调整。
总结：通过本文我们需要明确三点：一是公司级考核与部门级考核的导向不同，二是将公司与部门的考核指标进行关联常常需要多做些文章，三是务必不要将考核激励和收入分配相混淆。公司考核指标给的是方向，部门考核指标要体现具体的做法，还要在考核中体现激励性，能这样理解你就对了。